30 mai 2017

Cette semaine, le Lab et Ouest France s’intéressent à la place du client au sein de l’entreprise. « Il y a toujours mieux et moins cher ailleurs ». Voilà pour le constat. Dès lors, comment se différencier ? Comment attirer le client et surtout comment le fidéliser ? Un impératif se dégage de nos travaux : pour continuer à performer à l’ère du digital, il faut passer d’un « client acheteur » à un « client ressource ».

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Business. Et si on remettait le client au cœur de l’entreprise ?

Dans l’économie du XXe siècle, l’économie de masse, le client arrivait en bout de chaîne : il était passif, accédait à un produit fini et standardisé, qui était conçu, fabriqué et distribué selon des modalités définies par l’entreprise.
Ce modèle du « client acheteur » s’épuise à l’ère du digital. Le consommateur est mieux informé : il peut consulter les avis de ses pairs, échanger avec eux et a accès à de nombreux comparateurs de prix. Il bénéficie également d’une offre de plus en plus diversifiée, tant en termes de produits que de services additionnels. Il peut donc arbitrer en temps réel entre les différentes offres qu’on lui propose. Dans un tel contexte, le simple transfert de propriété ne suffit plus pour justifier l’acte de paiement. Pour attirer et fidéliser le client, il faut lui montrer que l’on crée de la valeur pour lui, en répondant à un besoin spécifique.

Cela implique de penser son offre en termes d’usage : il ne s’agit plus de pousser un produit fini vers le client, mais de répondre à un problème. Le PDG d’Under Armour, marque de textile spécialisée dans les tenues de sport, l’a bien compris, en affirmant au Consumer Electronic Show de Las Vegas en janvier dernier : « Nous ne fabriquons pas des produits, nous résolvons des problèmes ». Cette posture peut paraître exagérée, mais elle régit en réalité toute la manière dont il conduit son activité : son ambition n’est pas seulement de concevoir des vêtements, mais d’accompagner ses clients au quotidien dans leur pratique sportive et leur hygiène de vie. Et ce positionnement n’est réservé ni aux grands groupes ni au BtoC : le dirigeant d’une entreprise de 300 salariés située dans les Hauts-de-France nous a ainsi déclaré : « Je ne fabrique pas des barrières, mais de la sécurité ».

Cet état d’esprit implique des changements profonds au sein de l’entreprise. Pour pouvoir être au plus près des besoins du consommateur, et proposer une réponse adaptée à ses attentes, il faut l’intégrer tout au long de sa chaîne de valeur, en faire une ressource pour l’entreprise. Dans les travaux que nous conduisons actuellement sur la transformation digitale des PME et ETI, nous avons identifié 3 étapes pour passer d’un « client acheteur » à un « client ressource » :

Trois étapes clé du client acheteur au client ressource

Au premier niveau, l’entreprise doit chercher à systématiser sa connaissance du client et à entretenir une relation de proximité avec lui. C’est un prérequis indispensable pour se lancer dans une stratégie « client-centric », et développer de nouvelles pratiques commerciales qui ne se limitent pas à la simple transaction. Comme nous l’expliquait récemment une dirigeante, « l’objectif est d’identifier les besoins de l’utilisateur, plutôt que de chercher à les imaginer à sa place ». Cette connaissance du client peut se faire de manière directe ou par le recours aux données, comme en témoigne ce dirigeant d’un équipementier automobile de la région Auvergne-Rhône-Alpes : « Nos clients ne nous confirment leurs commandes que 48h avant la livraison. Et nous avons besoin d’environ 12 semaines pour sortir des pièces. On étudie donc les habitudes de nos clients […] à partir d’algorithmes de prévisions ». L’exploitation des données reste néanmoins un levier encore trop peu exploité : 61 % des dirigeants déclarent n’avoir pas mis en place, ou modérément, des process et des outils pour favoriser la collecte et l’exploitation des données liées à la vente et/ou à la relation client. (1)

La deuxième étape consiste à personnaliser son offre, afin de répondre aux attentes spécifiques de ses clients. On sort d’un régime de biens standardisés pour arriver à une offre adaptée aux besoins du client, et donc plus susceptible de le fidéliser. Cela peut se traduire par une personnalisation de la relation, ou par une personnalisation du produit ou du service : la maison Le Manach, par exemple, propose de personnaliser ses toiles de Tours, parmi plus de 100 motifs et 220 coloris, pour un tissage sur-mesure en quelques semaines. Les entreprises commencent à prendre conscience de l’importance de la donnée dans cette stratégie de personnalisation, même s’il y a encore du chemin à parcourir : 60 % des 1 800 dirigeants interrogés dans le cadre de notre enquête n’utilisent « pas du tout » ou « modérément » les données dont ils disposent pour personnaliser leurs offres et leur relation client.

La dernière étape consiste à faire participer ses clients activement à la création de valeur, par exemple en leur ouvrant la possibilité de donner des idées pour le développement de nouvelles offres (logique de crowdsourcing) : une entreprise des Pays de la Loire, spécialisée dans les services aux particuliers, a ainsi consulté 4 000 de ses utilisateurs afin de réfléchir avec eux aux solutions à mettre en place pour fluidifier les relations entre ses collaborateurs et ses clients. Certaines entreprises sont même parvenues à constituer une communauté de clients autour de leur marque, les faisant ainsi intervenir à chaque étape de la chaîne de valeur ; c’est le cas par exemple de Sosh, dont la communauté compte environ 400 000 membres pour 3 millions d’abonnés : les « sosheurs » peuvent proposer de nouvelles idées de développement, faire leurs retours en temps réel, et même assurer un rôle de promotion et de SAV auprès de leurs pairs. C’est donc un nouveau rôle qui est proposé au client, loin de la stricte logique transactionnelle : il devient co-créateur de valeur, et cette reconnaissance accroit encore son attachement à la marque.

Les dirigeants doivent se poser la question suivante : pourquoi leurs clients les choisissent eux plutôt qu’un autre ? Si la réponse se limite au prix ou à la qualité du produit, le risque de se faire dépasser par un concurrent, nouvelle plateforme numérique ou concurrent historique, est plus élevé. Aujourd’hui, la différence se fait sur la capacité à susciter un engagement de la part du client, en l’intégrant suffisamment dans sa chaîne de valeur pour en faire une source d’idées, un testeur, un conseiller, un ambassadeur, bref une ressource pour l’entreprise. Transformer son client en ressource est une démarche importante et structurante pour l’entreprise. Elle implique un changement de culture radical, devant être porté par le dirigeant lui-même et partagé le plus largement possible au sein de l’organisation, du top management à l’opérateur, sans oublier les managers de proximité.

1- Selon une enquête Bpifrance Le Lab réalisée auprès de 1800 dirigeants de PME et ETI, dans le cadre de nos travaux sur la transformation digitale des entreprises françaises.

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