Dans les PME, on privilégie l’implication aux diplômes

Pour les dirigeants de PME la représentation du talent des grands cabinets de conseil ou des grandes entreprises est élitiste. Le dirigeant de PME perçoit le talent comme étant présent à tous les étages de son entreprise et est un homonyme de «salarié modèle». Mais une modification du regard sur les talents s’opère quand l’entreprise commence à avoir de grandes ambitions de croissance.

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« Attirer les talents dans la PME » est l’un des projets phares du Lab cette année. Aujourd’hui, avec le recul de 6 mois d’enquête et d’études empiriques (focus-groupes, questionnaires, entretiens en face-à-face), nous prenons conscience de l’exotisme de cette notion de talent pour la plupart des dirigeants de PME et ETI. C’est un terme qu’ils n’ont pas l’habitude d’employer ou qui recouvre pour eux des idées et des réalités que nous n’avions pas à l’esprit au commencement du projet.

Précisons notre définition du talent. Pour nous, un talent, dans la droite ligne du texte fondateur des consultants de McKinsey (1), c’est un haut potentiel qui a passé le double tamis d’une formation initiale exigeante et d’une première expérience réussie à un poste à responsabilités, souvent dans une grande entreprise. Des profils ni trop juniors, ni trop seniors, qui ont les épaules assez larges pour porter un projet ambitieux, diriger une business unit ou une filiale, voire prendre la direction générale d’une PME.

Le terme de talent peut aussi, à la rigueur, s’appliquer à certains experts dans les métiers où le talent individuel fait la différence, comme dans la mode, la publicité, le conseil, l’informatique… Notre hypothèse de travail est la suivante : les PME manquent de talents. Avec plus de profils comme ceux-là, elles seraient plus fortes, plus conquérantes et plus aptes à aller chercher la croissance sur les marchés internationaux.

Le talent, c’est l’engagement

« Un créatif ou un talent qui n’adhéreraient pas à nos valeurs, à notre culture d’entreprise, ce serait trop compliqué chez nous… On va de loin préférer quelqu’un qui a notre culture à un talent ! » (Dirigeant, industrie chimique, Rhône, 1 300 salariés)

Mais voilà, cette vision du talent, peu de dirigeants de la PME la partagent. Pour être précis, 12 % des dirigeants de PME (sur les 1 931 qui nous ont répondu) associent le talent aux notions de « haut potentiel » ou de « top management ». Si peu font cet amalgame, c’est pour une raison assez simple. La plupart n’ont pas besoin de ce type de profils, soit parce que leur entreprise est trop petite, soit parce qu’ils n’ont pas de projet ambitieux de développement. Les dirigeants, sans nier la valeur intrinsèque de ce type de profils, ne les considèrent pas comme essentiels à leur projet et par ailleurs, ils ne voient quelles perspectives ils pourraient leur offrir ou comment nourrir leurs compétences durablement. Nos travaux de recherche révèlent un lien évident entre sensibilité au talent tel qu’on l’a défini plus haut, d’une part, et taille de l’entreprise et ambition de croissance, d’autre part.

Dans une PME « traditionnelle », la notion de talent se reporte donc sur ce qui est précieux et rare de son point de vue. Il ne s’agit non pas du grand talent managérial dont on vient de dresser le portrait, mais plutôt du salarié engagé. Le talent, dans la PME, c’est celui qui excelle dans sa fonction, le collaborateur modèle : dévoué, impliqué, loyal, prêt à aller au combat et à se mettre au service d’un collectif. Dans notre enquête par questionnaire, 69 % des dirigeants (sur les 1 930 répondants) ont coché la case « tous les salariés ayant des aptitudes professionnelles supérieures à la moyenne » à la question « A qui le terme de talent doit-il être réservé selon vous ? ». Dans l’esprit du dirigeant de PME, le talent est présent à tous les étages de son entreprise, de l’assistante au comité de direction, en passant par les fonctions support. Le mot talent est synonyme de collaborateur de valeur.

Notez que 33 % des dirigeants ont aussi coché la case « tous les salariés dont les compétences sont difficiles à trouver sur le marché du travail ». Il faut dire qu’ils sont quotidiennement confrontés à la pénurie de certains profils, notamment d’ouvriers et de techniciens. À force de dévaloriser les métiers manuels et techniques, le système éducatif français n’en produit plus en quantité suffisante : trouver un régleur, un fraiseur, un soudeur, un chaudronnier, un mécanicien, un chauffeur, un boucher… est une véritable gageure.

87 % des dirigeants de PME dans le secteur de la construction et 83 % dans l’industrie déclarent ainsi rencontrer des difficultés à recruter des ouvriers ou des techniciens. Dans la pyramide des besoins de Maslow, la plupart des PME ont du mal à satisfaire leur besoin primaire d’opérationnels. Pourquoi alors s’étonner qu’ils n’aient pas la tête à regarder plus haut et plus loin.

Une défiance réciproque entre PME et diplômés des grandes écoles ?

« Je n’ai pas besoin d’un centralien ou d’un énarque. Dans mon entreprise, j’ai besoin de gens qui veulent adhérer au projet, avec une réelle envie. Je n’ai pas besoin d’autre chose. 20 % de compétences et 80 % de qualités humaines ! »(Dirigeant, IAA, Savoie, 130 salariés)

Enfin, il ne faut pas nier qu’il existe une forme de défiance (d’ailleurs réciproque) du dirigeant de PME vis-à-vis du talent sorti de grande école et ayant fait ses armes dans la grande entreprise. Dans un célèbre article, « The Talent Myth » (2), le journaliste et essayiste américain Malcom Gladwell s’est attaqué à la thèse développée par les consultants de McKinsey dans « War for Talent ». Dans le monde de McKinsey, écrit-il, l’intelligence d’une organisation est fonction de l’intelligence de chacun de ses membres. Dans la réalité, constate-t-il, il y a de nombreuses entreprises qui réussissent sans recruter les majors de promotion des meilleures écoles. M. Gladwell cite en exemple la SouthWest Airlines ou encore Wal-Mart. « The star is the system » : c’est l’organisation, les process, les systèmes informatiques, les façons de travailler ensemble qui permettent, dans ces entreprises, de faire la différence.

Il y a donc un modèle alternatif à la logique des talents, un modèle, pour utiliser la métaphore sportive, où l’on joue collectif. Nul doute que beaucoup de dirigeants de PME sont en phase avec cette façon de voir le monde. Recruter un talent, c’est à leurs yeux prendre un risque, d’abord financier, et ensuite prendre le risque de déstabiliser la culture d’entreprise, ses valeurs, ses façons particulières de travailler. Plusieurs chefs d’entreprise que nous avons rencontrés nous l’ont dit sans détour : ils préfèrent prendre des gens qui partagent leur vision et leurs valeurs que de s’attacher les services d’un talent pur.

En fait, il n’y a qu’un facteur qui puisse lever ces doutes, ces craintes, ces obstacles : l’ambition. Nous revenons sur ce point parce qu’il est fondamental. Ce n’est que taraudé par l’ambition de réussir, habité par un terrible désir de conquête, que le dirigeant de PME commence à penser aux talents, et à les désirer assidûment. Il est alors temps d’avoir une vraie stratégie de marque employeur et de passer d’une gestion administrative des ressources humaines à un véritable management des talents.

« Nous avons un adage : on préfère choisir un grand cœur qu’une grosse tête. »(Dirigeant, industrie, Saône-et-Loire, 27 salariés)

Consultez l'article sur le site Ouest-France 

(1) Helen Handfield-Jones, Beth Axelrod, Ed Michaels, The War for talent, 2001

(2) Malcolm Gladwell, The Talent Myth, New-Yorker, 2002

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