Dans notre étude sur le recrutement dans les PME-ETI nous montrions que le premier enjeu RH identifié par les dirigeants était la motivation de leurs collaborateurs. Cette question demeure. Ainsi nous avons cherché à comprendre pourquoi les pratiques de management sont souvent décriées, exposer ce qu’on attend d’elles dans le contexte actuel, et comment les mettre en œuvre. Cette étude se présente comme un guide avec un cadre de réflexion, des modalités d’application théoriques, et des exemples concrets.

Comment créer de l’adhésion au projet d’entreprise, engager les collaborateurs dans un contexte de transformations numérique et climatique, où la pression sur les entreprises est toujours plus forte ?

Chez Bpifrance Le Lab, nous allons à l’encontre de la suppression des lignes managériales et affirmons que le management a toute sa place dans la PME ou l’ETI. C’est pourtant un art subtil et difficile qui peut créer autant d’engagement que de désengagement des collaborateurs, où il est souvent question d’innovations managériales et de nouveaux concepts. Nous avons donc une conviction : il est urgent de revenir aux fondamentaux du management.

Ceux qui l’incarnent en entreprise doivent disposer de fortes qualités relationnelles sans craindre une remise en question permanente pour s’ajuster aux besoins de leurs équipes. Ce ne sont pas les managers qui brisent les énergies mais l’autoritarisme, l’excès de contrôle et l’absence de confiance. Leur proximité naturelle avec leurs collaborateurs ne doit pas faire oublier les besoins quotidiens d’animation, de communication et d’explicitation des décisions stratégiques, de transversalité entre les équipes, etc.

74 % des dirigeants estiment devoir réinterroger leurs pratiques managériales dans les prochaines années. Leur objectif est d’améliorer la performance de leur entreprise. Le sujet n’est donc pas de sensibiliser, mais d’aider les dirigeants des PME et ETI à se poser les bonnes questions et à offrir des premiers éléments de réponse.

Le temps du changement est maintenant, sous peine de perdre ses clients et/ou ses collaborateurs. Deux tendances majeures s’imposent aujourd’hui. Tout d’abord, l’exigence de clients plus pointilleux et impatients (en matière de vitesse d’exécution, de personnalisation, d’expérience client ou encore de prix, les pressions externes à l’entreprise ne cessent de croître). Ensuite, les collaborateurs sont plus désireux d’évoluer dans un cadre stimulant et respectueux de leur bien-être.

L’évolution des pratiques managériales affecte toute l’entreprise, du collaborateur au dirigeant. Ce dernier doit être un « chef d’orchestre », promoteur et sponsor de ces changements. Cette posture doit devenir naturelle pour le dirigeant afin d’assurer l’exemplarité, d’embarquer ses équipes et de faire en sorte que ces évolutions soient bien mises en œuvre à tous les niveaux de l’entreprise.

Au-delà des effets de mode de certains modèles, l’important aujourd’hui est de proposer des bonnes pratiques et des axes de travail. Chaque remise en cause du taylorisme depuis les années 1930 ou proposition de modèle alternatif s’est accompagnée de critiques et limites. Il s’agit avant tout d’adapter les évolutions managériales au contexte d’entreprise.

Tout dirigeant, avec son équipe,peut commencer à travaillersur de nouvelles pratiques autourde cinq axes prioritaires. Ce sont les incontournables du changement : le cadre, la communication, la codécision, la coopération et le chef d’orchestre. Le défi pour toute PME ou ETI est de mettre en harmonie ces axes complémentaires pour éviter d’en éluder un qui pourrait déséquilibrer les efforts réalisés par ailleurs.

Pour en savoir plus

Sens et liberté : revenir aux fondamentaux du management
Retrouvez l'étude sur la gouvernance des PME - ETI